一、为什么长期研究华为
我和我的研究团队从 2010 年开始关注和研究华为，是什么力量支持我们用这么长时间、这么大精力去研究一家企业？有三件事情对我触动很大。
第一件事是在 1999 年，我参加欧盟—中国高等教育交流项目，在英 国开始研究知识管理。那时候知识管理在国际上刚刚起步，世界上很多知 名跨国公司在为人才离开导致知识流失而苦恼；同时，随着智力资本在企 业价值创造中扮演越来越重要的角色，很多企业开始重视如何通过知识管 理创造财富，通过知识重用避免错误重犯，通过挖掘人才的隐性知识增强 创新能力。记得当时英国导师对我研究知识管理并不以为意，在他看来， 社会主义国家不需要知识管理。而在我看来，知识管理代表着未来管理的重要方向，因为自然资源会消耗殆尽，而人类的创造力和知识资源是无穷无尽的，人类的创造力和知识潜能远远未被充分挖掘。当我 2000 年回到北京大 学为企业家开设知识管理课程时，很多人也不以为然，他们说，他们的企业 不靠知识和知识管理，仍然能挣到很多钱。但是，在我最开始接触华为时， 华为对知识资源战略价值的认知与众不同，给我留下了极其深刻的印象，特别是他们在 1997 年发布的《华为基本法》中，就已经将知识资源作为企业发 展的唯一战略资源。《华为基本法》第六条明确提出：“华为没有可以依存的 自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”在第 十七条中特别谈到华为“是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企 业家的管理和风险累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司 的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向”。中国改革开放头 20 年，很多企业聚焦在有形资源和自然资源的开发利用上， 把挣第一桶金作为关键目标，而华为却十分鲜明深刻地指明人力资本、知识资本对企业可持续发展的战略意义和核心价值，并将知识资本化作为企 业凝聚人心、激发潜能、释放奋斗精神和整合个人与组织目标的关键制度 设计和激励机制，这在当时是非常少见的。
第二件事是在 2009 年，我有机会为一家知名的民营企业做知识管理顾 问，当时这家企业已经是国内行业领先者，发展势头良好，企业对未来有 乐观的预期和扩张计划，战略已经制定到了 2018 年，领导层内出现了高唱 凯歌、偏听偏信的状况，对于内部管理运营体系的升级换代和组织变革并 不积极。记得当时访谈时问及高管知识管理价值，对方高管回答：“对企业 来说，知识管理是中医，只能调养，不能救命。”到了 2012 年，市场并没 有像该企业高管预测的那样高速增长，而是趋向萧条。由于盲目乐观、过度扩张、能力滞后、管理系统柔性不足、缺乏危机预案，企业无法适应市 场的瞬息万变，大量产品变成库存，只能廉价销售，对企业品牌和价值造 成了严重伤害。一个曾经非常优秀的企业就这样在很短的时间内市场地位 急转直下，股价贬值严重，高管纷纷离职，陷入危难之中。对此我感到非 常震惊，一个如此优秀的企业，为什么在两三年内就出现断崖式的下滑？ 问题到底出在哪里？什么样的企业家才能带领整个组织避免落入如此陷 阱，并把组织从一个高峰带到另一个高峰？带着这个困惑，在研读任正非的讲话时，有一段话令我豁然开朗。他在谈到华为的成长过程时说到自己 作为领导人“没有荣誉感、 自豪感，只有危机感”。一个企业为了能够活 下来，必须要不断地自我批判，“组织层的自我批判，使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。这样，用户就不会再担心这个公司垮了”。正是这种全方位的自省与自知，使华为深刻意识 到自身的不足和差距，通过“耗散结构”，前瞻、持续、高压强地在无人区 构建新的能力。相比之下，我切身感受到，领导人的心智、思维模式、定力、智慧、理性、自省与忧患意识，对带领组织选择未来方向、确立资源投入、建设有生命力的文化是如此重要和关键。
第三件事是在 2009—2014 年，我有机会得到北大光华管理学院思科 领导力研究院的全力支持，与央企领导一起到美国思科公司学习，与思科 高层有了比较广泛的交流，听到了很多介绍。思科作为 1984 年创立的互联网企业，历经风雨，其间很多行业巨头（如 阿尔卡特、北电、摩托罗拉等）相继谢幕或被收购，但思科依然以科技乐观主义者的身份活跃在互联网发展的浪潮之中。通过系统研究我们发现， 思科既重视对外的创新转型，又重视对内的管理运营，如果我们把这两个方面视为驱动企业可持续发展的双元能力的话，思科是在精心打造内部卓 越管理体系基础上，通过不断创新转型，适应客户和技术发展的新变化，尤其是在创新与运营双元整合上构造了高效的商业模式，从而确保了高科 技企业在激进式技术频发的环境中立于不败之地。以客户为中心的经营理念与制度设计、高适应性的组织文化、高效执行力系统、卓越运营与风险管控体系、持续转型变革等能力是确保其可持续发展的关键。与此相比，华为在研发、市场、管理、品牌等领域与领先企业存在巨大差距且百业待兴、资金捉襟见肘的发展早期，优先投入管理体系和平台的建设。按 照任正非的说法：“管理是核心，人才、技术、资金可以引进，但形成不 了系统的力量。”华为是在对为什么中国几千年来没有出现世界级的企业 的思考、对中国文化的反思、对西方跨国公司进行深入研究和理解的基础 上，设置企业的发展路径与模式。作为追赶者，华为如何建立自己的双元模式，也特别值得我们研究和探索。
二、如何研究华为
研究华为是一件困难的事情，因它一直保持低调，不输出“革命”， 是一个非常“内敛”的企业。无奈，我们采用了几近笨拙的办法，尽一 切可能搜集一手和二手资料。一手资料包括：（1）任正非在正式或非正 式场合的讲话（共 107 篇，约 35 万字）；（2）华为心声社区上的发帖；（3）华为公司年报（2006—2015）；（4）华为员工撰写的书籍和研究论文；
（5）非正式场合对华为高管和员工的访谈，华为人在北京大学等地举办的 讲座，在 MBA、EMBA 课堂上的讲座记录，以及我们在华为做讲座时与 其员工的访谈；（6）对学生中华为前员工和现员工的访谈，他们的课程报 告和论文资料；（7）外资与国内企业（如西门子、三星等企业）高管对华 为的看法和评价（总共近 30 万字）；（8）对与华为有过合作或竞争关系 的专业人员的访谈（近 5 万字）。二手资料包括：（1）现有研究华为的书 籍；（2）中国学术期刊网（知网）上有关华为的研究论文；（3）国内外媒 体对华为的报告；（4）关于华为的网络新闻及报道。通过对这些资料的系 统整合与分析，确认这些资料的一致性、可信性和真实性，以弥补我们难 以近距离走进企业的不足。同时，时间是一个非常好的标尺，帮助我们多 维度、多层面、多视角和多阶段来了解和确认企业的言、行和果（实）。 这种笨拙方法的一个“意外”好处是，通过对华为的远距离观望，我们对整个画面有了一个相对完整的认识，但这种方法的缺点也是显而易见的： 对画中细节、鲜活故事和场景背后的玄机了解不足。
在这种情况下，我们以双元能力、知识管理、信息管理为理论视角，把研究重点集中在系统梳理华为发展的核心战略、思路和管理方法上。在 写作过程中，我们以时间为主要脉络、以管理问题为导向，系统化、结构化地梳理华为从追赶到领先的发展路径。其中，任正非的讲话是最重要、 最有价值的分析资料和信息来源。通过对其讲话进行解构和重构，梳理他 作为企业领袖在不同阶段和环境中对问题的看法、判断和选择。在此基础 上，我们再根据访谈资料和其他一手、二手资料进行深化补充，并在非正式的交流中确认信息的有效性、可靠性和准确性。
我们在接触访谈华为人的过程中，常感受到他们并不掩饰、回避自身 的问题和短板，鲜有粉饰太平的敷衍之词，即使是普通员工，也常常是直 面现实、保持清醒甚至自嘲。华为并不是一个完美的企业，它的成长过程 中也充满着各种各样的“组织黑洞”。华为也经历过“选择失误”“研发低 效”“市场失利”“员工流失”“山头主义”“高层腐败”“压力山大”等诸 多问题，有些问题在企业摸索过程中消失了，有些问题可能得到了缓解， 有些问题可能还在继续恶化，另外还有新问题在不断暴露。我们的研究并非旨在树立一个企业楷模，而是试图从高管认知、人力资源、研发流程、 组织学习等多个方面描述一个企业暴露问题、多次试错、寻求改进的历程（“what”与“how”）。这些华为公司曾经经历的成长问题并非特例，很 多都是企业成长过程中的共性问题，对中国企业的成长、发展及国际化都有一定的参考意义。
本书的读者对象是企业家和管理者，在写作中，我们将研究重点集中 在华为是“如何想”和“如何做”的，并对此进行系统的调研、梳理、整合 和分析，通过问题导向的框架结构和标题引导，为企业管理者提供更直接、 更有用的信息和线索。在对华为的实践进行系统理解的基础上，我们进行了总结提炼，形成了如基于时间序列、数据和资料的模型、图例和流程图等；对每一章内容进行总结后还与思科的实践进行比较；从整体上总结提炼了“雄鹰模型”，分析华为到底做对了什么，从双元能力视角，探讨了华 为能力的构建过程和模型。尽管如此，我们深知，从广度、深度和跨度上看，面对这样一个有着 30 年复杂曲折发展历史的跨国公司，我们对它的挖 掘和总结仍然非常有限，书籍所能呈现的也仅是冰山上的一角。面对未来的 全球竞争，我们需要有更多的学者去研究中国企业的发展之路，从而为有志 于把企业发展成为具有国际竞争力的企业的企业家和企业高管提供参考。
三、研究华为的感受…